Nachgerechnet: Kulanz spart

Lufthansa müsse sparen, ganze 1,5 Milliarden €. Das mag sein, ob die Größenordnung richtig und nötig ist, kann und will ich nicht beurteilen. Dr. Franz und ich kämen eh wieder zu unterschiedlichen Werten, so wie bei den Meilen, die ich immer noch für viel zu gering bilanziert halte.

Doch daß Dr. Franz am Kunden doppelt falsch spart, sollte klar sein. Denn ein zu sehr zum Sparzweck verkommender Kunde kauft woanders. Dazu gibt es zu viel Wettbewerb, der vieles besser macht und auch schon in den Startlöchern steht, die verärgerten Kunden aufzunehmen.

Dabei ist Kulanz oftmals billiger. Eine einfache Flugverspätung, innereuropäisch, mehr als zwei Stunden. Das macht 250 € Entschädigungszahlung, die nur ein kleiner Teil der Kunden überhaupt einfordert. Darauf ablehnend zu reagieren, kostet Zeit und Porto. Gut, an der Zeit lässt sich durch gerne auch mal kontextfreie Textbausteine sparen, aber das Anschreiben des Kunden muß wenigstens auch überflogen werden.

Doch dann kommt Widerrede vom Kunden, ein pampigeres Antwortschreiben wird nötig, mit dem berühmten „und jetzt basta“ am Schluß, nur minimal netter formuliert. Der Kunde geht zum Anwalt, jetzt ist die Rechtsabteilung gefordert. Auch wenn dort auch schon mit Textbausteinen experimentiert wird, eine halbe Stunde bis Stunde Arbeit ist da leicht investiert.

Bei einem durchschnittlichen Anwaltstundensatz – intern wird sicher bei Lufthansa ordentlich verrechnet – von 250 € wäre es jetzt schon billiger gewesen, einfach die Ausgleichzahlung zu überweisen.

Doch stattdessen wartet Lufthansa die Klage ab, schreibt eine Klageerwiderung, auch mit Textbausteinen, trotzdem, nochmal eine halbe bis Stunde Arbeit investiert. Dann verliert Lufthansa das Verfahren, legt zusätzlich zu den weiteren Arbeitskosten noch Gerichts- und Anwaltskosten der Gegenseite drauf.

Für den Aufwand hätte Lufthansa ein paar Mal 250 € zu viel zahlen können und wäre immer noch günstiger weggekommen.

Abgesehen vom Imageschaden, den jedes solches Verfahren mit sich bringt. Denn die verärgerten Kunden erzählen von ihrem Erlebnis anderen und sorgen damit dafür, daß der Markenwert von Lufthansa abnimmt. An dem hängt Umsatz.

Das zeigt auch der rücksichtslose Umgang mit dem Tippfehler eines Kunden bei einer Online-Buchung der Lufthansa. Statt wie Qantas einfach das Problem zu lösen, kassierte ihn Lufthansa zu teuer ab – und reagiert erst, als die Welt intervenierte und berichtet. Schon wieder ein weiterer Kratzer im Image, der Lack geht immer weiter ab.

Auch hier waren involviert: Ein Call-Center-Agent, der länger telefonieren mußte, um die offenkundig unsinnige 4-fache Stornogebühr zu erklären, überhaupt die Notwendigkeit der Storno-Gebühr zu erklären. Dann ein Pressesprecher, der Kundenservice, um einen Teil der Storno-Gebühr rückgängig zu machen – Gesamtkosten, die weit über den verdienten 18 € liegen.

Es muß Lufthansa schon viel wert sein, den Kunden spüren zu lassen, auf welch hohem Roß der Vorstand sitzt. Wie schrieb das Manager Magazin? Selbstherrlichkeit und Kritikunfähigkeit?

Oftmals wäre es billiger und imagefreundlicher, einfach nett zum Kunden zu sein, weil allein die direkten Kosten der Unfreundlichkeit höher sind. Genauso wie in meinem Verfahren eine frühzeitige, einvernehmliche Lösung viel Ärger erspart hätte. Inklusive der Diskussion um die Bilanzierung der Meilen.

Also lieber beim Kunden mit Freundlichkeit „scoren“, dann spart es sich mit „SCORE“ leichter.

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Lufthansa sinkt im Ansehen

Bei den Skytrax-Awards ist Lufthansa nicht unter den ersten zehn, bei den innovativsten Airlines auch nicht. Wobei da der Fairneß halber gesagt sein sollte, es ging nur um kundenfreundliche Innovationen, nicht um phantasievolle Berufungsbegründungen oder Klageerwiderungen. Oder gar sonstige Maßnahmen, wie man Stammkunden vergrault.

Auch in der ganz interessanten Bewertung von eDreams, die versucht Preis und Leistung ins Verhältnis zu setzen und daraus ein Ranking erzeugt, landet Lufthansa auf Platz 17, hinter Niki (Platz 4), Swiss (12), Austrian (13) und AirBerlin (14). Platz 1 hat (natürlich und wieder mal) Singapore-Airlines inne.

Die Bewertung vergleicht offensichtlich die Erwartungen der Kunden im Verhältnis zur Leistung. Deshalb überrascht es nicht, daß Niki weit vorne steht. An den ehemaligen Billigflieger haben die Kunden niedrige Erwartungen und die werden erfüllt. Die Sandwiches an Bord sind sogar recht gut, besser als eine halbe Milka-Tafel oder Corny-Riegel bei Lufthansa alle mal.

Eine ähnliche Untersuchung hat vor Jahren mal zu der Erkenntnis geführt, daß Lada-Kunden am zufriedensten sind. Denn sie bekommen, was sie erwarten.

Lufthansa versucht sich im Niedrigpreissegment als Premiumanbieter zu etablieren. Durch die Teilnahme am Luxusverband Meisterkreis unterstreicht Lufthansa den „Edel-Anspruch“.

Nur wird Lufthansa dem Anspruch nicht gerecht. Der Kundenumgang bleibt weit hinter den Erwartungen an selbst einen durchschnittlichen Anbieter zurück, Stammkunden werden mit allerlei Maßnahmen verärgert und vom Kabinenprodukt weiß sogar der Passagevorstand Carsten Spohr, daß hier dringend Überarbeitung geboten ist.

Da wundert der Absturz nicht, der dem Markenimage schadet und voraussichtlich auch Umsatz kosten wird, denn die Kunden nehmen den Unterschied zwischen Werbeaussagen und Realität sehr gut wahr.

Statt auf die Kunden zuzugehen, verärgert Lufthansa die Kunden immer mehr, Kritikunfähigkeit hat das Manager Magazin in der aktuellen Ausgabe attestiert. Eigentlich sollte Lufthansa sich jetzt dringend einen Kundenbeauftragten, Ombudsmann oder Kundenanwalt, wie auch immer das dann heißt, ins Haus holen, der gezielt diese Probleme angeht, zügig nach Lösungen sucht, die umsetzen darf und damit das Image rettet, bevor es ganz hinüber ist. Dafür müßte nur der Vorstand Fehlentscheidungen zugeben. Um Schaden abzuwenden allerdings etwas schneller als die katholische Kirche, die fast 500 Jahre brauchte, um offiziell festzustellen, daß der Papst sich seinerzeit geirrt hatte, als er sagte, die Erde sei eine Kugel.

Also, Herr Dr. Franz, nehmen Sie sich ein Herz. Es ist viel schief gelaufen, aber noch können Sie handeln. Der größte Fehler wäre, auf Ihren Fehlern zu beharren.

Gewinn pro Flugmeile und Passagier

Manchmal lohnen sich ungewöhnliche Blickwinkel. Das Lufthansa pro Passagier an einem Flug den Gegenwert eines Cappuccino oder einer Leberkässemmel verdient, wohingegen Swiss sich ein leckeres Mittagessen im Restaurant davon gönnen kann, ist bekannt.

Weil ich ja der „Meilenexperte“ bin, interessiert mich nun: Wieviel operativen Gewinn macht Lufthansa Passage Airlines und die beiden Hauptgewinnbringer zur Zeit, Lufthansa und die Swiss, pro verkaufter „Sitzmeile“, also pro Sitz und Flugmeile?

Lufthansa Passage Airlines Lufthansa Swiss
operativer Gewinn 349.000.000 € 169.000.000 € 259.000.000 €
Sitzkilometer 200.376.000.000 141.038.000.000 31.606.000.000
Sitzmeilen 108.194.000.000 76.154.000.000 17.066.000.000
Gewinn / Sitzmeile 0,0032 € 0,0022 € 0,0152 €

Unter der Annahme, das pro Entfernungsmeile grob eine Bonusmeile gutgeschrieben wird – dabei nehme ich an, daß sich die Effekte aus Billigklassen gegenüber der Business und First kompensieren – stellt Lufthansa fast das Vierfache des Gewinnes pro Sitzmeile für Miles&More-Meilen zurück.

Ich gehe zwar davon aus, daß nicht jeder Passagier für seine Flüge Meilen bekommt, so daß sich das Verhältnis sicherlich deutlich verbessert, aber die Erkenntnis ist:

Miles&More ist ein nicht unbedeutender Kostenfaktor für Lufthansa.

Und warum gönnt sich Lufthansa trotzdem Miles&More? Weil es ein Umsatzbringer ist. Um nicht immer Herrn Eskenazy zu zitieren, auch wenn er treffend im Spiegel 02/2012 meinte, daß die Kunden Lufthansa nur noch wegen Miles&More „die Bude einrennen“ würden, hier ein Bericht aus dem Spiegel 39/2000 „Legale Bestechung“. Der den moral hazzard der loyalen Kunden gut auf den Punkt bringt.

Und schon damals galt: Miles&More generiert Kunden und Umsatz.

Und die Kuh schlachten Sie jetzt durch Meilenentwertung und neue Verschlechterungen, Herr Dr. Franz?

Sie reduzieren ausgerechnet die Meilengutschrift in der Business Class, in der die Kunden etwas mehr als eine Tasse Milchkaffee zum Unternehmensgewinn beisteuern? In denen Sie aber immer noch das inferiore Produkt haben?

Nachvollziehbar ist das nicht.

Immer diese Billigflieger…

Langsam erscheint mir das unglaubwürdig. Warum muß Lufthansa preislich und von den Kosten unbedingt mit Billigfliegern mithalten können?

Das Ritz Carlton hat auch eine andere Kostenstruktur als Etap Hotels, Dacia und Lada produzieren billiger als Daimler oder BMW.

Könnte es also sein, daß der Markt unterschiedliche Produkte wünscht? Und für unterschiedliche Qualität auch bereit ist, unterschiedliche Preise zu zahlen? Man nennt das auch Marktsegmentierung nach Preis.

Ich zum Beispiel fliege lieber aus München (MUC/EDDH) statt „München-West“ (FFM/EDJA). Da helfen auch markige Sprüche von O’Leary, dem Chef der RyanAir, nicht. Denn 360 km mehr für einen Flug MUC-HAM statt FFM-LBC zu fahren, das lohnt sich nicht.

Ich sitze auch lieber bequem. Campingstühle zählen da nicht unbedingt zu meinen Favoriten. Feldbetten auch nicht.

American Airlines sagt von sich, 70% des Umsatzes kommen von 25% der Kunden. Für Lufthansa sind vergleichbare Zahlen plausibel. Also wird Gewinn hauptsächlich in der Business und First Class gemacht. Und ausgerechnet die First wird reduziert.

Und die Statuskunden vergrault die Lufthansa auch noch. Das sind genau die, die den meisten Umsatz machen.

Dann ist das Ergebnis schon richtig: Wer so arbeitet, kann nur noch als Billigflieger Gewinn machen. Denn bis auf die Flughäfen vernichtet Lufthansa systematisch alle Vorteile, die Lufthansa von Billigfliegern abheben. Das nennt man also die strategische Marktanpassung.

Ich nenne es systematische Markenwertvernichtung.

Reputation generiert Umsatz

Biesalski & Company sowie Serviceplan haben eine Untersuchung durchgeführt, derzufolge sich ein bestimmter Umsatzanteil durch (positive) Reputation des Unternehmens erklären lässt.

Dabei definieren die Autoren Reputation als die Gesamtheit aller Wahrnehmungen, die ein Kunde von einem Unternehmen hat. Das sei mehr, als nur eine starke Marke. Zum Glück für Lufthansa, deren Markenwert ist ja auf Sinkflug.

So würden auch wahrgenommene Werte wie Loyalität, Kundenzufriedenheit und -orientierung, Innovationskraft aber auch das öffentliche Auftreten des Vorstandsvorsitzenden einfliessen.

Auch nicht gerade aktuelle Stärken von Lufthansa:

Der CEO ruft gegen böse Wettbewerber nach staatlicher Hilfe, der Vorstand demonstriert wenig strategisches Denken und unternehmerischen Mut und Dr. Franz zeigt sich wenig loyal.

Loyalität gegenüber den Kunden und Kundenorientierung sind schon lange in Vergessenheit geraten, wie die Entwertung der Meilenkonten, die neue Verschlechterungen für die regulären Miles&More-Mitglieder und erst recht für die Stammkunden im HON-Circle belegen.

Sogar der Passagevorstand weiß, daß das Produkt an Strahlkraft eingebüßt hat, die neue Business Class ist eine Pflichtlösung, aber kein Innovationsschub.

Die Kundenzufriedenheit ist längst am Boden, das zeigen die Rückmeldungen meiner Leser und vorallem deren Spendenangebote.

Aus allen diesen Parametern entsteht der Corporate Reputation Score (CRS), der, so die Studie, zum Ziel hat, „Reputation zu einer betriebswirtschaftlichen Größe zu machen“, denn bislang wäre sie nicht in Zahlen meßbar. Das würde so manchem Manager Schwierigkeiten machen.

Lufthansas Score ist mit 76 noch erstaunlich hoch. Aber deutlich unter BMW, Daimler und Volkswagen. Bewertet wurden nur zehn DAX-30 Unternehmen, so daß die Vergleichbarkeit etwas leidet.

Vermutlich ist die Bewertung auch nicht tagesaktuell, denn in Anbetracht des Imageverlustes seit letztem Jahr müßte der Score nun deutlich niedriger liegen.

Als nächstes gibt es dann einen Reputationswert: Welcher Anteil des Umsatzes lässt sich durch Reputation erklären. Bei Lufthansa sind das 26%.

Und diese 26% vom Umsatz, also schlappe 7 Milliarden, verschenkt der aktuelle Vorstand, indem er Lufthansa das Image eines knausrigen, vertragsbrüchigen und unloyalen Unternehmens verpasst, daß Stammkunden am liebsten einen Tritt in den Hintern gibt.