Hohe Sitzladefaktoren bringen kein Geld

Das aktuelle Passage-Magazin, die Weihnachtsausgabe des Mitarbeiterblattes der Lufthansa Passage, ist ungewöhnlich unweihnachtlich: Auf dem Titelbild prangt eine eingemottete 747, im Vorwort sagt Carsten Spohr, daß es um die Passage nicht rosig stünde. Lange, bevor es an die Weihnachtswünsche geht.

Man würde wohl längerfristig mit 400 Maschinen planen, so die Kapazität konstant halten. Ganz kann das nicht hinhauen, denn die Verkehrszahlen für November 2012 zeigen, daß Lufthansa inklusive Germanwings das Sitzplatzangebot um 2,8% reduziert hat. Das ist nicht nur „Stagnation“, sondern, in bestem Lufthansa-Deutsch, negatives Wachstum.

Wer weniger anbietet, kann bei gleichbleibenden oder schwächer sinkenden Kundenzahlen als der Angebotsreduktion natürlich den Sitzladefaktor, also das Verhältnis von verkauften zu angebotenen Sitzen, verbessern. Das gilt für die Lufthansa und die Austrian – bei beiden ist nach einer deutlich größeren Angebotsreduktion der Sitzladefaktor jeweils leicht gestiegen.

Nur die Swiss hat das Angebot um 2,4% ausgeweitet und gleichzeitig den Sitzladefaktor um 1,6 Prozentpunkte verbessert. Offensichtlich macht die Schweizer Tochter etwas besser als die deutsche Mutter.

Da könnte einmal die öffentliche Wahrnehmung eine Rolle spielen: Von der Swiss gab es in der letzten Zeit keine größeren Kommunikationspannen, anders als bei Lufthansa – wo Fehlkommunikation und Kommunikationspannen fast schon zur Tagesordnung gehören. Man denke an die unsägliche Worte von Kai Kratky während des Flugbegleiter-Streiks, den Germanwings-Zwischenfall in Köln oder auch die sonstig eher dürftige Kommunikation zum Sparprogramm SCORE.

Aber es dürfte wohl auch daran liegen, daß die Kunden immer wieder mit neuen Verschlechterungen überrascht werden. Zuletzt wurde heimlich, im Schatten des Streiks, eine weitere Verschlechterung bei Miles&More ohne jede Nachricht umgesetzt. Die Vorteile des HON Circle sind reduziert, die Zugangsvoraussetzungen dafür deutlich erhöht worden.

Für die Frequent Traveller fiel der Lounge-Zugang bei innereuropäischen Flügen durch die Migration zu Germanwings weg.

Und dann wurden noch in einer Nacht- und Nebelaktion die Meilenkonten der Kunden deutlich entwertet – der Grund meines Verfahrens.

Alles Maßnahmen, die nicht gerade dazu geeignet sind, Kunden vom Wert eines Unternehmens zu überzeugen. Besonders dann, wenn man auch öffentlich nicht zu den Fehlern steht. In meiner Berufungsverhandlung sagten die Anwälte der Lufthansa ganz klar, daß sie einen Vergleich in Sachen Meilen nicht anstrebten – dazu gäbe es zu viele gleichartige Verfahren. Ein guter Grund auch für mich, mich nicht zu vergleichen.

Im Intranet freute sich Lufthansa dann auch über die Siegeshoffnung nach der Verhandlung vor dem OLG Köln. Wie fatal wäre ein Sieg für Lufthansa?

Gut – es ist absehbar, daß der Fall vor den BGH geht. Es ist auch noch nicht sicher, daß Lufthansa diese Instanz gewinnt, denn das Zwischenergebnis des Gerichts beruhte auf falschen Zahlen der Lufthansa. Mit den richtigen Werten müßte der Senat für mich entscheiden.

Bei der Wertermittlung können Sie mir helfen, denken Sie bitte daran, meine Umfrage weiterzugeben:

http://ffp-survey.com

Doch selbst wenn Lufthansa letztinstanzlich vor dem BGH gewönne, was wäre das für ein Signal? Kann der Vorstand wirklich auf das Urteil stolz sein? Millionen Kunden mit richterlichem Segen vor den Kopf gestossen?

Der Fall ist für Lufthansa schon viel zu weit eskaliert. An deren Stelle würde ich die üblicher Weise friedlichere Weihnachtszeit dafür nutzen, den anderen Klägern Vergleichsangebote zu machen. Und so den Ärger weiter zu bekommen. Und endlich zu deeskalieren.

Denn dann kommen die Kunden auch wieder an Bord. Auch die, die mal mehr gezahlt haben, weil sie Lufthansa und Miles&More gut fanden – und nicht nur gebucht haben, weil Lufthansa der billigste Anbieter ist. Wenn die zahlungswilligen Kunden zurückkehren, rentiert sich auch der aktuell hohe Sitzladefaktor wieder.

Momentan ist die Kundenbindung dahin. Wer aber nur über den Preis verkauft, verdient weniger.

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Augsburg Airways gekündigt

Nach Contact Air hat Lufthansa nun dem zweiten Lufthansa Regional Partner, Augsburg Airways, gekündigt. Contact Air ist mit diesem Winterflugplan raus, Augsburg Airways folgt nächstes Jahr.

Augsburg Airways hat für Lufthansa Regional Flüge im Wesentlichen von und nach München zu kleineren Flughäfen in Europa durchgeführt, wie London City, Basel oder Bern.

Von Contact Air haben mich ehemalige Mitarbeiter vor einiger Zeit kontaktiert und mir unter anderem deren Korrespondenz mit Lufthansa, insbesondere dem Vorstandsvorsitzenden Dr. Franz, zukommen lassen.

Die Argumentationen gleichen sich: Sowohl Contact Air als auch jetzt Augsburg Airways behaupten von sich in Kundenbefragungen stets überdurchschnittlich hohe Zufriedenheitswerte erreicht zu haben und gleichzeitig kostengünstiger als Lufthansa selbst angeboten zu haben.

Ich kann mit den Unterlagen, die mir vorliegen, zwar weder die eine noch die andere Behauptung überprüfen, doch ich kann mir überlegen, wie plausibel sie mir erscheinen.

In Bezug auf Kundenzufriedenheit spielen viele Parameter hinein, das reicht von der Vorfeld- oder Fingerposition über die Freundlichkeit der Mitarbeiter, die Qualität der Snacks bis hin zu Campingstühlen oder bequemen Sitzen. Mich nerven Vorfeldpositionen, dafür bevorzuge ich bequeme Stühle. Anderen mag es anders gehen.

Ergänzend liegen mir auch – leider geschwärzte und somit nicht überprüfbare – Anschreiben von Firmen vor, die aufgrund der Contact Air Kündigung ankündigten, ihr Kaufverhalten bei Lufthansa zu ändern und damit ihre Unzufriedenheit mit der Änderung kommunizieren.

Die Zahlen sind interessanter. Lufthansa hat drei mögliche Gründe, andere Airlines, wie Contact Air oder Augsburg Airways zu beauftragen, in ihrem Namen zu fliegen:

• Lufthansa hat selbst die Kapazitäten nicht
• Der externe Anbieter bietet insgesamt einen günstigeren Vertrag, als es kosten würde, die Leistung selbst zu erbringen
• Die Flexibilität ist höher, weil keine eigenen Mitarbeiter gekündigt werden müßten, sondern nur einem Vertragspartner

Die Theorie der fehlenden eigenen Kapazitäten halte ich für weniger plausibel: Der Cityline noch ein paar Embraer-Jets zu kaufen, es ging bei Contact Air um 8 Fokker 100 und bei Augsburg Airways um insgesamt 15 Maschinen, ist nicht so teuer, daß es sich Lufthansa nicht leisten könnte. Die Betriebskosten dürften mehr ausmachen, aber für die und die Abschreibungen zahlt Lufthansa den Vertragspartner. Gegen die Theorie spricht auch die Dauer der Kooperation von knapp 20 Jahren.

Hier wäre also eine Kostenersparnis ein sinnvolles Argument der Auslagerung.

Andererseits könnten geringfügig höhere Kosten tolerabel gewesen sein, wenn man sie als „Flexibilitätsversicherungsprämie“ ansieht: Die Kündigung eigener Mitarbeiter ist wenig werbewirksam, mit hohen Nebenkosten verbunden, die Trennung von einem Partner lässt sich immer medienwirksam mit einer „Vereinheitlichung der Flotte und Servicestandards“ – egal auf welchem Niveau – verkaufen.

Da aber weder Contact Air noch Augsburg Airways nach meinen Informationen unter der Kooperation mit Lufthansa finanziell gelitten haben, wurde dort wohl mindestens kostendeckend gewirtschaftet. Wenn man annimmt, daß Lufthansa für einen „Auftragsflieger“ selbst unter Annahme der „Versicherungsleistung“ nicht bereit ist, wesentlich mehr zu zahlen als für eigene Leistungen, ist es plausibel anzunehmen, daß Augsburg Airways und Contact Air zu günstigeren Bedingungen produzieren konnten als Lufthansa selbst.

Ob Germanwings die Strecken wiederum kostengünstiger übernehmen kann, ist schwer vorherzusagen. Contact Air Mitarbeiter vermuten, daß das unmöglich wäre.

In jedem Fall werden wohl Germanwings und Lufthansa mit ihren verbleibenden Vertragspartnern nicht mehr alle Strecken bedienen können, einige Streichungen gab es bereits. Durch eine Reduktion des Angebotes lässt sich natürlich eine Steigerung des „Sitzladefaktors“ bei gleichen oder sogar ebenfalls, nur geringer sinkenden Verkaufszahlen erreichen, ein Ergebnis mit dem Lufthansa derzeit versucht die Analysten zu beeindrucken.

Wenn die verbleibenden Sitzplätze dann auch noch zu Kampfpreisen verkauft werden, kann so der Ertrag trotz steigender Auslastung sinken.

Ich bin gespannt, was mit Augsburg Airways passiert. Für die Ostfriesische Lufttransport (OLT) dürfte sie ein etwas zu großer Happen sein, um wie Contact Air dort Unterschlupf zu finden. Für AirBerlin und Etihad dagegen könnte der Regionalflieger durchaus nützlich sein. Oder gar für Emirates, um innerdeutsche Zubringerflüge zu ihren Flughäfen organisieren zu können. Dann hätten die „bösen Araber“ gewonnen.

Offener Mitarbeiter-Brief des Lufthansa-Vorstands

Mir fiel gerade ein offener Brief an die Lufthansa Mitarbeiter von Dr. Franz (Vorstandsvorsitzender) und Carsten Spohr (Vorstand Passage) in die Hände, der im Lufthansa-Intranet veröffentlicht wurde. Dort erklären die beiden Vorstände ihre Sicht auf die Lufthansa:

Doch hohe Passagierzahlen und Sitzladefaktoren sagen leider nichts darüber, was unterm Strich in der Kasse übrig bleibt.

Was für eine Überraschung: Während Lufthansa die Maschinen über Sonderpreise voll bekommt, das Sitzplatzangebot reduziert, zum Beispiel durch Einstellung von Strecken, und so den Sitzladefaktor nach oben treibt, vergrault der Vorstand die Stammkunden. Ausgerechnet die, die Business- und First-Class, die einen Großteil vom Umsatz ausmachen, buchen. Da, wo auch etwas mehr Gewinn als 2,56 € pro Passagier erwirtschaftet werden.

Also mich wundert das nicht, daß diese „Strategie“ dem Markt nachzulaufen wenig erfolgreich ist und die Zahlen nicht stimmen. Der gesamte Kundenumgang ist aktuell ein Lehrbuchbeispiel, wie man es nicht macht. Also ein Lehrbeispiel für Managementfehler.

Der Vorstand will investieren,

um auch in Zukunft als Premium-Airline die Nase vorn zu haben.

Lieber Herr Dr. Franz, lieber Herr Spohr: Investieren Sie doch einfach in Freundlichkeit und Einsicht. Ich weiß aus dem Managermagazin, der Vorstand ist nicht kritikfähig, sondern schmeißt sogar kritische Berater raus. Aber gerade den Mut zu haben, Kritik anzuhören, zu nutzen und Fehler einzugestehen, das wäre eine Investition in die Zukunft der Lufthansa. Kostet auch keine Milliarden.

Ein Anfang wäre eine Lösung zum Problem „Meilenentwertung“ – eine Lösung, die für alle Kunden gilt. Sie dürfen gerne anrufen, ich hätte da ein paar Ideen für Sie. Die Kunden loszuwerden hat ja bisher, anders als bei der Unternehmensberatung, noch nicht geklappt.

Obwohl Sie beide wissen, daß die aktuellen Produkte der Lufthansa nicht marktgerecht sind, legen Sie sich mit Ihren Stammkunden an und ärgern Neukunden durch mangelnde Kulanz:

Neben den Investitionen in neue Flugzeuge vor allem in unser Produkt an Bord und am Boden. Drei Milliarden Euro werden wir allein hierfür in die Hand nehmen, um unseren Passagieren ein überzeugendes Produkterlebnis zu bieten, das dem Qualitätsanspruch der Marke Lufthansa gerecht wird. Wir wissen, dass dies in den vergangenen Jahren nicht immer überzeugend der Fall war. Und unsere Wettbewerber haben aufgeholt und seien wir ehrlich: An einigen Stellen haben sie uns zumindest eingeholt.

Das ist ja rhetorisch schön: „zumindest eingeholt“ heißt doch auf deutsch: „längst überholt“. Und damit haben Sie sogar recht. Woanders darf ich schon lange flach liegen, muß nicht füßeln und man ist sogar freundlich zu mir.

Meinen Sie nicht, daß es dann gerade jetzt der falsche Zeitpunkt ist, sich von den treuen Stammkunden zu trennen, sich illoyal und vertragsbrüchig zu verhalten und so das Ansehen der Lufthansa zu beschädigen?

Sollten Sie mit solchen Aktionen nicht lieber warten, bis die neuen Produkte auch durchschlagenden Erfolg auf dem Markt haben und Sie darüber neue Kunden akquirieren konnten? Denn schließlich ist der Erfolg Ihrer neuen Sitze noch nicht sicher. Spiegel Online haben Sie ja schon mitgeteilt, daß an der neuen Business Class noch nachgebessert werden muß.

Langsam wundere ich mich schon, daß der Aufsichtsrat Sie immer noch agieren lässt. Denn die Maßnahmen sind weder im Interesse des Unternehmens noch der Aktionäre und Kreditgeber, geschweige denn der Kunden.

Kundenverachtung

Neulich, ich hatte es schon mal in einem Wochenrückblick, nämlich dem vom 30.06.2012, zitiert, stand ein schöner Kommentar auf der Meilenschwund-Facebook-Seite:

Wie sehr muss man seine Kunden verachten, wenn man ihnen gegenüber (sei es auch über den Umweg Gericht) fortlaufend so entgegentritt? Widerlich.

Der Kommentar bezog sich auf die „eigenwillige“ Berufungsbegründung in meinem Verfahren wegen der Meilenentwertung, doch er trifft auch sonst zu. So zeigt auch die unglaubliche Schlamperei im Schriftsatz wegen der Flugverspätung eines Lesers, daß Lufthansa die Kunden noch nicht einmal ordentliches Korrekturlesen wert sind.

Überhaupt, da meldet ein Kunde einen berechtigten Anspruch an – sei es in diesem Fall oder meinem Verfahren – und Lufthansas Reaktion darauf ist, ihn mit aller Macht abzuwehren, anstatt nach einer Einigung zu suchen. Statt zeitnah auf den Kunden zuzugehen, sein Problem zu lösen, beharrt Lufthansa auf ihrer vermeintlich überlegenen Position.

Das fängt mit „Kleinigkeiten“, wie verspäteten Meilengutschriften an. Da braucht es teils Monate. Und das ist kein Einzelfall, wie viele verärgerte Kommentare auf Lufthansas Facebook-Seite oder ein sehr lesenswerter Beitrag von „Ingo“ bei Reisewahnsinn.de zeigen.

Auf Facebook zeigt übrigens Lufthansa in wenigen Fällen, wie Service auch funktionieren kann: Antworten (außer auf meine Posts, das scheint verboten zu sein) kommen relativ zeitnah. Und in manchen, nicht allen Fällen sind sie sogar nützlich. Nämlich dann, wenn kein Textbaustein zurückkommt und nicht einfach nur die Nachricht weitergeleitet wird, sondern das Social Media Team in die üblichen Kundenmonologprozesse eingreift, Anfragen beschleunigt oder Kulanzlösungen erwirkt. Das gibt dann auch positives Feedback von den Kunden.

Übrigens sind schnell und gut behobene Kundenprobleme ein herausragender Weg, die Kundenbindung zu verbessern und schaffen gute Mundpropaganda. Nur Kunden, deren Problemen nicht abgeholfen sind, machen noch mehr „Werbung“, dann allerdings dann keine positive.

Das zeigt: Fehler können passieren, der Umgang mit ihnen ist die Kunst. An dem nötigen Gespür dafür fehlt es Lufthansa. Deswegen sinkt die Reputation, der Markenwert und die guten, zahlungskräftigen Kunden wandern ab.

Da mag vielleicht der Sitzladefaktor auf den ersten Blick eine andere Sprache sprechen, doch wer die Angebote verfolgt, sieht, daß Lufthansa aktuell massiv mit Sonderpreisen wirbt, zuletzt auch mit einem 2-for-1-Tarif in der First Class. So wird die Maschine voller, aber nicht unbedingt rentabler.

Wie wär’s, liebe Lufthansa, mit etwas weniger Kundenverachtung und etwas mehr echtem Kundendialog? Dialog erfolgt schnell, ehrlich und auf Augenhöhe. Einmal auf den Kunden zugehen kostet viel weniger als eine Werbeaktion, die einen verärgerten Kunden zurückgewinnen soll. Da steckt nachhaltiges Sparpotential drin, mit dem man sogar bei den Kunden punkten, neudeutsch „scoren“ kann.

Swiss und der internationale Zuschlag

Die Swiss hat den umstrittenen Treibstoffzuschlag umbenannt in „internationalen Zuschlag“. Damit ist immerhin mal geklärt, daß der Zuschlag eben nicht ausschließlich für gestiegene Kerosinpreise verwendet wird.

Der Name ist übrigens konsequent: Der Zuschlag fällt für Flüge in der Schweiz, konkret geprüft habe ich die Strecke Zürich-Genf, nicht an. Es sind nur noch Flughafensteuern fällig.

Die Schweizer Blick hat in einer Grafik die Ölpreisentwicklung dem Kerosinzuschlag (in diesem Artikel) gegenüber gestellt. Dabei zeigt sich, daß auf steigende Schwankungen recht schnell, auf sinkende Preise deutlich verzögert reagiert wurde.

Durch die begriffliche Trennung lässt sich diese Kritik nun schlechter anbringen, insofern ein geschickter PR-Schachzug.

Man fragt sich als Kunde ja eh: Warum muß ein Zuschlag auf ein Ticket gezahlt werden? Der Ticketpreis sollte doch Kerosin oder sonstige Langstreckenkosten beinhalten? Warum können die Airlines das nicht in ihr Ticket einrechnen? Bei den Flughafensteuern als klar erkennbaren externen Kosten mag man ja noch darüber diskutieren, aber bei Kerosin und der gar nicht so optionalen Optional Payment Charge ist das nicht naheliegend.

Mit der Frage landet man sofort wieder bei den Meilentickets: Für die sind die nämlich Steuern und Gebühren, und damit auch die Zuschläge, bar zu zahlen und in den Meilenpreisen eben nicht enthalten. Daher sind bei Lufthansa Economy-Flüge auf Meilen für den Kunden ein Verlustgeschäft.

Auch hier war Swiss konsequent: Steuern und Gebühren für Flüge in der Schweiz bei Prämientickets sind durch den Wegfall des Treibstoffzuschlags gesunken, es fallen nur noch Flughafengebühren an. Damit errechnen sich für Flüge innerhalb der Schweiz auf Meilen sogar in Economy immerhin nicht mehr negative Meilenwerte.

Die Swiss scheint sich langsam aber sicher von der Konzernmutter zu distanzieren. Und macht dabei sogar noch deutlich mehr Gewinn pro Fluggast. Auch die aktuellen Halbjahreszahlen sind besser: Auslastung und Verkaufszahlen sind bei Swiss deutlich mehr gestiegen als bei Lufthansa.

Vielleicht ist Service und Anstand doch langfristig gewinnbringender? Wann denkt Dr. Franz um?

Der Meilencashflow

Was Dr. Franz auf der Hauptversammlung angeblich nicht verraten konnte: Wieviele Meilen wurden im Jahr verdient und ausgegeben. Die Argumentation war dürftig, man wisse nicht, wer wann welche Meile nutze, sie würden nicht getrackt. Aber vielleicht hat er auch einfach meine Frage falsch verstanden?

Was er mir nicht verrät, macht mich besonders neugierig. Daher schätze ich mal wieder.

Lufthansa hat 2011 197.075.000.000 (also 197 Milliarden) Sitzkilometer im Linienverkehr erfolgreich verkauft. Angeboten wurden deutlich mehr, der Sitzladefaktor betrug 77,6%. Übrigens ein Unwort für mich, der Sitzladefaktor.

Damit haben Lufthansa-Passagiere ca. 106.411.000.000 Meilen verflogen. Die verteilten sich auf 99.452.000 Fluggäste im Linienverkehr. Vielleicht auch Indiz, wieviel ein Statuskunde fliegt und warum der besonders wertvoll ist.

Rund 1/3 der Sitzkilometer sind innerhalb Europas verkauft, der Rest ist Langstrecke. Das ist relevant, weil innereuropäisch feste Meilenwerte für Strecken dem Meilenkonto der Kunden gutgeschrieben werden, interkontinental jedoch die Entfernungsmeilen. Je nach Buchungsklasse gab es dabei im letzten Jahr einen Bonus von bis zu 300% oder Malus von 50% für billige Flüge.

Dazu kommt noch ein „Executive Bonus“ für die Statuskunden.

Innereuropäisch sind viele Strecken unter 750 Meilen, so daß die mittlere Economy-Meilengutschrift über der Streckenlänge liegen dürfte, was die Effekte von den wenig angebotenen, ganz billigen Buchungsklassen für meine Schätzung kompensieren müßte. Auch international dürfte die Zahl der Billigstflieger mit 50% der Meilen durch die Business-Passagiere mit 200% und First-Passagiere mit 300% kompensiert werden.

Nicht alle Fluggäste sind Mitglied bei Miles&More, einige sammeln keine Meilen, andere bei anderen Gesellschaften. Wahrscheinlich bleiben so nur ca. 50% der Passagiere pro Flug als Meilensammler übrig.

Bei bestimmten Firmentarifen erhalten die Mitarbeiter auch keine Prämienmeilen, sondern nur Statusmeilen. 40% des Umsatzes im Passage-Bereich entsteht durch Firmenkunden. Die erhalten besonders günstige Tarife, so daß ich annehme, daß etwa 50-60% der Sitzkilometer auf Firmenkunden gehen.

Daher ist es vermutlich plausibel, anzunehmen, daß pro Jahr ca. 20 Milliarden Meilen auf Lufthansa-Konzern-Airlines generiert werden. Das entspricht beim derzeitigen Bilanzwert ca. 160 Millionen €.

Dazu kommen Meilen, die bei Partner-Airlines erflogen werden, über Mietwagenanmietungen usw. generiert werden. 60% der Meilen werden durch Flüge generiert, das hat Dr. Franz auf der Hauptversammlung verraten.

Also gibt es pro Jahr ca. 33 Milliarden Neumeilen.

Die Zahl der bilanzierten Meilen ist 2011 um 3 Milliarden gestiegen, das heißt wiederum, daß die Kunden 30 Milliarden Meilen 2011 in Flüge verwandelt haben müssen. Ein Gegenwert von 240 Millionen €. Das entspricht 1% vom Umsatz.

Unwort: Sitzladefaktor

Der Sitzladefaktor gibt an, welcher Anteil der Sitze in einem Flugzeug mit einem Passagier besetzt war. Das ist soweit logisch. Nur der Begriff ist meines Erachtens völlig daneben. Und doch tauchte er auf der Hauptversammlung und im Geschäftsbericht dauernd auf.

Denn „Ladung“ transportiert eine Passagiermaschine, mit den Worten von Dr. Franz, im „Belly“, also unten. Ladung ist Fracht, im normalen Sprachgebrauch. Der Passagier, der zahlende Gast, der Kunde – man nenne es wie man will – wird also begrifflich zur Fracht.

Böse Zungen sprechen von der „Self-Loading-Freight“. Spart Ladekosten.

Die Reduktion des Kunden auf „Sitzbelader“ zeigt: Es geht nicht um den Menschen, den wertgeschätzten Gast, sondern um Zahlen. Das spürt die Selbstladefracht auch.

Eleganter wäre zum Beispiel ein „Passagiernutzungsfaktor“ oder „Angebotsnutzungsfaktor“, vielleicht auch einfach „Ausnutzungsgrad“. Das würde die Kunden, die Lufthansa nur als Mittel zum Zweck sieht, auch wieder sprachlich in den Mittelpunkt rücken.

Herr Dr. Franz, Sie können Ihre Kunden nur einmal mit solchen Aktionen wie der Meilenentwertung verladen. Danach sinkt der Sitzladefaktor, weil der Kunde geladen ist. Das sehen Sie an den Reaktionen Ihrer Stammkundschaft.