HON-Circle schrumpfen

Angeblich sei das Ziel der Reduktion des HON Circles auf 1/4 der aktuellen Teilnehmerzahl ein Gerücht, sagte Dr. Franz auf der Hauptversammlung. Aber glaubwürdig ist das nicht, denn viele Maßnahmen zielen genau darauf ab:

HON Circle Meilen gibt es nur noch auf Business und First Flügen. Selbst wer innerdeutsch oder innereuropäisch den minimalen Zusatzkomfort der Lufthansa Neue Europa-Businesskabine kaufen möchte, kann das gar nicht mehr immer: Denn viele Strecken sind auf Germanwings übergegangen. Dort gibt es keine Business. Also auch keine HON Circle-Meilen für innereuropäische Flüge.

Auf der anderen Seite will Lufthansa die First Class Strecken reduzieren, Maschinen werden auf eine Zwei-Klassen-Konfiguration zurückgerüstet. Damit wird der für den Erhalt des HON-Status nötige Meilenerwerb in der First Class auch erschwert.

In der Business Class gibt es durch die „Spreizung des Meilen-Accruals“ auf günstige Tickets deutlich weniger Meilen. Nun wird aber ein ökonomisch denkender Kunde, der bei Verfügbarkeit First Class gebucht hätte, nicht allein wegen der Meilen ein teures Business-Ticket einem günstigen vorziehen. Denn außer der Umbuchbarkeit bietet die teurere Klasse keine Vorteile.

Denn die Entscheidung für ein flexibles Ticket ist letztlich eine Versicherungsfrage: Der Aufpreis ist die Versicherungsprämie für die eventuell nötige Umbuchung. Das individuelle Umbuchungsrisiko kennt der Kunde am Besten, das Kostenrisiko ist die Summe aus Umbuchungsgebühr und maximaler Preisdifferenz, mithin einschätzbar.

Genauso, wie sich viele eine teure Vollkasko für ein „wertloses“ Altauto sparen, weil die Prämie das Risiko übersteigt, wird sich für die meisten Kunden der Aufpreis nicht lohnen – wenn man nicht gerade in behördlichen Strukturen steckt, die in pathologischem Behördenspardenken zwar ein flexibles Ticket bezahlen, aber bei kostenpflichtigen Umbuchungen eines fixen Tarifs die dienstliche Notwendigkeit in Frage stellen.

Kurz, wer ökonomisch handelt, wird nicht zwanghaft wegen eines zusätzlichen Meilengegenwertes von ein paar Euro das teurere, flexible Ticket kaufen. Auf der Strecke Frankfurt Bangkok z.B. geht es um 2799 Meilen pro Richtung, zum aktuellen Bilanzwert sind das 22,39 €.

Die „Versicherungsprämie“, also die Preisdifferenz minus der Meilenvorteile für die Umbuchbarkeit liegt damit im günstigsten Fall bei ca. 1000 €. Und deckt noch nicht einmal alle Fälle ab, denn umbuchbar sind auch die Klassen C und D. Doch nur, wenn C und D noch verfügbar sind, sonst muß der Aufpreis auf J gezahlt werden. Gerade bei kurzfristigen Änderungen sind C und D oft schon „vergriffen“.

Es ist also ein Rechenexempel: Kann man immer günstig in P oder Z buchen und muß nur jedes zweite oder dritte Mal umbuchen, ist es in Summe günstiger, statt Umbuchung ein neues Ticket zu kaufen, als vorsorglich jedes Mal J für die Flexibilität zu wählen.

Das lässt sich auch an den Zahlen im Downgrade-Beispiel FRA-TLV sehen: ca. 4.500 € für Business J, ca. 2.000 € in Business Z.

Eine weitere Sammelerschwernis für HON-Circle-Meilen: Auch bei Lufthansa Private Jet gibt es für die Mitflieger keine Meilen mehr, nur der „Hauptgast“ bekommt ein paar wenige. Ein eigentümlicher Ansatz. Zumal der Private Jet als eine Art Kurzstrecken-First und exklusiv vermarktet wird.

Die Ursache für diese Restriktion ist einfach: Es gab Spezialisten, die über Private-Jet-Flüge in Gruppen ihre HON-Meilen gesammelt haben. Und nur zu dem Zweck in die Luft gegangen sind. Dem will man einen Riegel vorschieben. Aus dem möglicher Weise irrationalen Verhalten Einzelner folgt eine Strafe der loyalen Kunden. Ist das wirtschaftlich?

Alles zusammen führt dazu, daß HON Meilen schwerer zu erreichen sind. Damit will Lufthansa angeblich die Exklusivität erhöhen und das Serviceniveau sichern, gleichzeitig streicht sie aber Buchungsgarantien und gewährt nur eingeschränkte Statusvorteile auf Germanwings-Flügen.

Das widerspricht sich: Entweder zusätzliche Exklusivität für besseren Service und deswegen erschwerte Bedingungen oder Servicekürzungen. Aber doch nicht beides zugleich?

Kein Wunder, daß die HON Circle Mitglieder dann zum Wettbewerb gehen. Mit erheblichen Einsparpotential bei mindestens 300.000 Flugmeilen pro Jahr, denn Lufthansa gehört zu den teuersten Anbietern.

Damit verschenkt Lufthansa den letzten Wettbewerbsvorteil: Die Irrationalität durch Miles&More.

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Was bringt der Streik?

Ich frage mich, was der aktuelle Streik dem Lufthansa-Vorstand bringt – außer alle gegen ihn auf? Die Flugbegleiter und Kunden kämpfen gemeinsam, die Reisebüros sind wegen Lufthansas Illoyalität sauer und auch die Öffentlichkeit zweifelt an der Integrität des Vorstandes.

Wenn man die Streikkosten den Forderungen gegenrechnet, lässt sich der Unsinn leicht erkennen: Die Flugbegleiter fordern unter anderem 5% mehr Gehalt, Lufthansa ist gewillt 3,5% mehr zu zahlen – behauptet sie zumindest.

Nimmt man sämtliche in der Passage 2011 gezahlten Gehälter, also 3.874.000.000 € und berechnet den Unterschied zwischen einer Erhöhung um 3,5% und 5% beträgt das 58.110.000 € / Jahr. Da hätten dann die Piloten, das Bodenpersonal usw. auch noch eine Gehaltserhöhung um 5% bekommen. Das wäre also die obere Grenze.

Von unten angenährt dürfte schon großzügig geschätzt das Durchschnittsgehalt eines Flugbegleiters bei 2.500 € liegen. Damit geht es für Lufthansa bei geschätzten 19.000 Flugbegleitern um 8.500.000 € / Jahr – noch nicht mal auf die Zahl der Flugbegleiter können sich UFO und Lufthansa einigen.

Schon der Streik am letzten Freitag hat Lufthansa angeblich mehrere Millionen gekostet, der am Dienstag dürfte deutlich teurer gewesen sein und der nächste Freitag, mit einem bundesweiten Ausstand, geht richtig ins Geld.

Beim Gehalt wird man sich nach einer Schlichtung vermutlich irgendwo in der Mitte zwischen 3,5% und 5% treffen. Es wird also nicht billiger.

Der Arbeitskampf rein ums Gehalt bringt Lufthansa also nichts. Er ist schon jetzt viel teurer als die mögliche Ersparnis.

Also könnte es sein, daß die Lufthansa-Behauptung, es geht um 3,5% statt 5% mehr Gehalt von der PR-Abteilung kunstvoll in Szene gesetzt wurde, um von anderen Punkten abzulenken. Das beherrscht die Lufthansa ja. Und siehe da, die Gewerkschaft kommt schon bei den Gehaltssteigerungen auf ganz andere Zahlen, die 3,5% wären Schönfärberei, wie sich aus den Streikaufrufen ergibt.

Es kann auch kurzfristig nicht um Einsparungen durch Leiharbeit gehen: Das Einstiegsgehalt bei Aviation Power sei dasselbe wie bei Lufthansa, nur ein Gehaltsanstieg fände langsamer oder gar nicht statt. Damit sind die möglichen Einsparungen für die übliche Dauer eines Tarifvertrags von 1-3 Jahren nicht viel, zumal die altgedienten und damit besser bezahlten Mitarbeiter sicher nicht freiwillig zur Aviation Power wechseln werden.

Der Vorstand könnte also problemlos auf Leiharbeit verzichten für die nächsten paar Jahre. Die Ersparnisse dadurch amortisieren die Streikkosten nicht. Es ist eh fraglich, ob es sinnvoll ist, den Mitarbeiter, den der Kunde sieht, der das Unternehmen für ihn ausmacht, outzusourcen.

Sogar Hardcore-Outsourcer empfehlen, das Kerngeschäft selbst zu leisten und nicht an Dritte zu vergeben. Wenn nicht die Fliegerei, was macht dann die Lufthansa Passage aus? Wieso also die Kernleistungserbringung aus dem Unternehmen verlagern?

Wohin die Auslagerung führt, sieht man beim „Kundenmonolog“: Wartezeiten, die verärgerte Kunden erst recht zum Kochen bringen, und dann noch sinnlose Textbausteine. Ich kann kaum erwarten, diese Verhältnisse auch im Flieger zu haben.

Was also bringt der Streik dem Lufthansa Vorstand, daß er so unökonomisch handelt? Eine Miles&More bedingte Irrationalität halte ich für unwahrscheinlich.

Ich vermute eher, es geht um Macht und Machtdemonstration. So wie in meinem Fall letztlich auch: Wir lassen uns doch nicht von einem Kunden in die Sparsuppe spucken.

Und wie schon in meinem Fall scheint der Vorstand gedacht zu haben, daß lautes Säbelrasseln dazu führt, daß die Gegenseite aufgibt. Blöd nur, daß Herr Baublies zum Streik als ultima ratio entschlossen war, genauso wie ich zur Klage.

Das hat der Vorstand jetzt von seinen Machtkämpfen, den externen – zusätzlich zu den internen: Einen Riesenstreik mit Schäden, die teurer sind als die gewünschten Vertragsbedingungen der Mitarbeiter und eine – auch für einen juristischen Laien erkennbar berechtigte – Klage, die sicher auch schon viel teurer ist, als jede außergerichtliche Einigung mit mir gekostet hätte.

Wer so sinnlos um Macht kämpft, dabei unökonomisch und zum erkennbaren Nachteil des Unternehmens handelt, der sollte von seinem Aufsichtsrat die Ohren langgezogen bekommen.

Überblick: Wettbewerbsvergleich

Weil Lufthansa sich ja eher desinteressiert an ihren Kunden zeigt, habe ich angefangen, die Bonusprogramme der verschiedenen Airlines zu vergleichen.

Dabei gibt es zwei Grundfragen: Die Anzahl der nötigen Flüge, um einen Prämienflug auf Meilen einlösen zu können und die Anzahl der nötigen Flüge, um Statusvorteile in Anspruch nehmen zu können.

Die Prämienflüge zu bewerten ist relativ komplex: Denn bei fast allen Gesellschaften fallen „Steuern und Gebühren“ in unterschiedlicher Höhe an. Bei Lufthansa ist der so hoch, daß der Meilenwert sogar negativ wird. Andere Gesellschaften verlangen weniger.

Und dann kommt da noch die Verfügbarkeit dazu: Wie leicht bekommt man den gewünschten Prämienflug? Eine amerikanische Studie hat das für die Economy-Class ermittelt, Lufthansa kam dabei auf den ersten Blick ganz gut weg – allerdings dürfte das an den besonders hohen Gebühren liegen. Denn in der First Class ist die Verfügbarkeit deutlich schlechter, wie ich ermittelt habe.

Dennoch habe ich versucht, für die beiden OneWorld-Gesellschaften AirBerlin und British Airways versucht, auch diese Effekte abzuschätzen.

Im Ergebnis bin ich zu dem Eindruck gelangt, daß bei Lufthansa für einen Prämienflug etwas mehr Reisen nötig sind als bei den beiden anderen Programmen.

Gleiches gilt nach meinen Schätzungen auch für den Status. Daraus lassen sich in Abhängigkeit vom Reiseverhalten konkrete Handlungsempfehlungen ableiten.

Grob gilt: Mit gleichem Flugverhalten kann ein Frequent Traveller woanders StarAlliance Silber (Thai oder Aegan) und OneWorld Sapphire (Iberia) erreichen, ein Senator StarAlliance Gold (Turkish Airlines oder Aegan) und OneWorld Emerald (Iberia). Aus einem Status werden so zwei, die Vorteile gelten effekt allianzübergreifend.

Für viele Kunden dürfte das mehr Flexibilität bedeuten und damit die Möglichkeit ohne Nachteile günstigere Preise nutzen zu können. Das senkt für Lufthansa weiter den Wert von Miles&More – dessen größter Vorzug bisher irrationales Käuferverhalten wegen der versprochenen Vorteile war. Wie sagte ein Ex-Kunde so treffend nach der Meilenentwertung: „Ich habe mich deshalb zum ersten mal nach Alternativen zur LH umgeschaut. Danke Lufthansa!“

So spart man ein Unternehmen kaputt.

Neukunden sind hui, gebrauchte pfui?

Lufthansa umgarnt neue Kunden: Die neue Werbekampagne versucht für Privatflieger Lufthansa attraktiver zu machen.

Auch dieses Jahr gibt es wieder den Silber-Status (Frequent Traveller) nach 30 Segmenten, also 3.750 statt 35.000 Meilen und dazu noch viele kleine Extras. Gleichzeitig macht MyChoice Meilensammeln leichter und beschleunigt das Erreichen des Status.

Anfang 2011 bot Lufthansa einen Statusmatch von AirFrance / KLM an. Wer dort eine Top-Karte hatte, bekam von Lufthansa die Senatorkarte.

Das sind branchenübliche Maßnahmen, um neue Kunden zu locken und dem Wettbewerb abzuwerben. Häufig auch durchaus einen Versuch wert. So bietet AirBerlin auf E-Mail-Nachfrage Lufthansa Frequent Travellern den Silber-Status und Senatoren den Gold-Status an. Ob HON Circle Mitglieder Platinum bekommen, ist mir nicht bekannt. Auch Etihad wirbt gerade mit einer Statusmatchaktion.

Der Haken allerdings: Zur gleichen Zeit schert man sich nicht um die Bestandskunden. Stattdessen knallt man ihnen eine Meilenentwertung hin, die sich gewaschen hat, nervt sie mit Reaktionszeiten im Kundenmonolog von mehreren Wochen, leiert sinnlos Textbausteine runter, ignoriert Werbeversprechen wie Sitzplatzreservierung, modernisiert viel zu spät die Business-Class, allerdings mehr unter Spar- als Kundennutzengesichtspunkten und … und …

Mein Verfahren war vielen HON Circle, Senatoren und Frequent Travellern der Lufthansa es wert, mich zu googeln, um mich zu kontaktieren und mir ihre Erfahrungen mit Lufthansa zu berichten.

Durch die radikale Mutation von Lufthansa zum Billigflieger sind die Stammkunden so verärgert, daß sie sich die Arbeit machen, mich im Netz zu finden. Man sagt, daß sich maximal 10% der unzufriedenen Kunden beschweren. Da der Aufwand meine Seite zu entdecken höher als der einer Beschwerde ist und noch nicht jeder meinen Fall kennt, ist meine Reaktionsrate sehr hoch. Die anderen 90%, die sich nicht beschweren, erzählen übrigens durchaus bis zu 17 anderen von ihren schlechten Erfahrungen.

Die 10%, die sich beschweren, sind erstaunlicher Weise später die treuesten Kunden: Wird der Beschwerdegrund beseitigt, empfiehlt fast die Hälfte das Unternehmen sogar weiter. So schafft man mit geringem Aufwand Stammkunden. Die übrigens aus Loyalität mehr zahlen.

Liebe Lufthansa, Ihr vergesst genau die, die schon an Bord sind – nur um neue Kunden zu gewinnen. Die buchen Lufthansa wegen der neu beworbenen Preiswürdigkeit und lassen noch weniger Gewinn pro Passagier zurück.

Außerdem werden sie auch schnell sehen, was alles bei LH nicht passt.

Mit der Konsequenz: Die alten Kunden sind vergrault, die neuen nur kurz gelockt, bald ist keiner mehr da.

Der schon akquirierte Stammkunde ist Kapital, das es zu binden gilt. Reputation schafft Umsatz.

Irrationalität dank Miles&More

Viele Millionen Kunden handeln wegen Miles&More unökonomisch und irrational. Sie kaufen Flüge zu teureren Preisen als beim Wettbewerb, fliegen in bekanntermaßen unkomfortablen Sitzen und buchen sogar interkontinental die Business-Rutsche. Und das, obwohl ein Business-Flug bei British Airways oder Emirates weniger kostet und der Sitz kommoder ist.

Warum? Weil Miles&More ein geniales Konzept war (!). Denn die Verknüpfung von Rabattmarken und Status hat die Kunden angesprochen.

Ein Gratis-Business-Flug nach einigen USA-Flügen, das war ein starker Anreiz.

Gleichzeitig darf, wer oft genug fliegt, an den First-Class-Counter, vorbei an der Security-Schlange und dann noch zuerst boarden. Das beschleunigt das Reisen. Außerdem mag so manchen gefreut haben, daß ein goldenes Kärtchen im Geldbeutel das Ego streichelt – damals, als noch nicht jede Prepaid-Karte in Gold verteilt wurde.

So war für jeden Kundentyp und jedes Bedürfnis ein Benefit dabei. Und durch die Steigerung der Level mit immer neuen kleinen „Specials“ war auch ein Anreiz gegeben, die Statusleiter hochzuklettern.

Mittlerweile kenne ich Lufthansa-Kunden, die richtig in ihren Status investiert haben – mit sogenannten „Mileage-Runs“. Fliegen, meilenoptimiert. Fliegen nur mit dem Ziel, Meilen zu schaffen. Diese Kunden rechnen sich die Vorteile schön, entscheiden aber letztlich häufig gegen die „allgemeine Vernunft“. Sie verhalten sich, mit einigen wenige Ausnahmen, irrational.

Das war Miles&More. Kunden, die so verrückt nach dem Bonusprogramm waren, daß es nichts daneben gab.

Deswegen lohnte sich der Aufwand für Miles&More.

Und diese gigantische Einnahmequelle, diesen sprudelnden Quell irrationalen Kundenverhaltens, dieses Musterbeispiel der Kundenbindung treten Sie in die Tonne, Herr Dr. Franz?

Können Sie mir mal, ganz rational, erklären warum?